أولا: التكوين وتطوير الموارد البشرية
يؤكد جوبير (Jobert) 1995 على أهمية التكوين في تطوير الموارد البشرية داخل المؤسسة قائلا : ” يعد التكوين أثناء العمل ، بعد فترة من التهميش والإقصاء من الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة ، وسلة في أيدي المسؤولين للتأثير على البنية القيمية (Qualitative) لليد العاملة ومن تم على السوق الداخلي للعمل .”
1.1- التكوين:
يعرف شوارتز (Schwartz) 1988 التكوين الداخلي كما يلي : ” يمكن التكوين الفرد من إيجاد الحلول والأجوبة على التساؤلات التي يطرحها على نفسه في مختلف وضعيات العمل . مما يحدث لديه تغيرا واعيا ” .
ومن هنا تبرز نقطتان هامتان:
▪ إيجاد الحلول: مما يعني أن صيرورة التكوين مرتبطة أساسا بوضعية العمل عند مواجهة العامل عائقا لا يتوفر على حل لتجاوزه، ومن هنا يمكنه التكوين من هذا الحل.
▪ تحقيق التغيير الفعّال: يتطلب التحليل العميق، والفهم الشامل، والتفكير النقدي، والاستنتاج المدروس. جميعها عمليات أساسية ترتبط بعملية التعلم والتطوير، إلا أن التغيير الحقيقي يحدث عندما يكون التفكير واعياً، وعندما يسعى الفرد في مجال عمله إلى تقييم وتحسين أدائه المهني وتطويره.
يتمثل هذا التفكير الواعي في عملية مستمرة لبناء المعرفة والمهارات والكفايات.
ولتحديد نموذج للتكوين، يقدم الباحثون في هذا المجال العناصر التالية: واخترنا في هذا الباباقتراحات فبر : ( Fabre1994 )
▪ مبدأ التغيير: يعتبر التكوين تحفيزا للفرد ومبادرة طوعية و بناء لشخصية المكون، هذا التغيير الواعي له متطلبات عدة : استثمار في الوقت والمجهود ، انخراط تام وواع ، مراجعة التمثلات الشخصية .
▪ التركيز على المكون وعلى الوضعية: يعتبر المكون ووضعية التكوين المحددين الأهم في عملية التكوينوصيرورته ، وهما أهم من المكون و محتوى التكوين .
▪ ربط المعارف بالعقبات والمشاكل: لا يمكن تملك المعارف بصفة جيدة إلا إذا تم ربطها بوضعية حقيقية، إذن لا بد من ربط التكوين بالممارسة المهنية.
▪ المهارات التقنية والمهنية: تكوين الموارد البشرية هو مهنة لها خصوصيتها ومحدداتها، وظيفة المكون هيبالأساس خلق الظروف المواتية لبناء المعارف من طرف المكون بتيسير أنشطة هذا الأخير. (بينار ولييتار – 2001 Bernard et Liétar).
1.2 – هندسة التكوين:
تعتبر هندسة التكوين صيرورة تتيح عقلنة ممارسة التكوين ويعرفها ناصر (Nasser) 1971كما يلي : ” هي عملية خاصة بإعداد ودراسة وتنسيق مختلف التخصصات الممارسة من طرف مهندسي وتقنيي التكوين تروم إعداد عمل أو مجموعة من الأعمال .
” وفي نفس السياق، يضيف لوبوطرف : (Le Boterf) 1990 “هي مجموعة من الأنشطة تمكن من
التحكم في معارف ومعلومات مختلفة وتلخيصها . وهي معارف أساسية لإعداد ودراسة وبناء نظام للتكوين يروم عقلنة الاستثمار في تكوين المورد البشري.”
ويمكن، لغايات تكوينية، تجزيئ صيرورة هندسية التكوين إلى المراحل التالية:
المرحلة الأولى: (التحليل) : وهي مرحلة التعبير عن الطلب وتحديد الوضعية – المشكلة التي تشكل منطلق التكوين وكذا تحليل وضعيات العمل وعينات الموارد البشرية المعنية بالتكوين . وهي ما يصطلح عليه حسب باربيي وليسن (Barbier et Lesne) 1977ب ” حاجيات التكوين .”
ويتم إحصاء هذه الحاجيات داخل كل مصلحة أو مشغل حسب: المشاكل والاختلالات المرصودة.
- مشاريع التغيير أو الاستثمار.
- التغيرات الثقافية.
- تطورات وتغيرات المهن والكفاءات.
المرحلة الثانية: (الإعداد:) وهي مرحلة اتخاذ القرارات وتحديد الأولويات فيما يخص عدة التكوين المناسبة لتحقيق التغيير ومواجهة تحديات التكوين.
المرحلة الثالثة: (التنفيذ:) وهي مرحلة قيادة وتدبير العمليات المرتبطة بالتكوين وهي متنوعة: ندوات، عدة بالتناوب، مجزوءات، بحوث تدخلية، مصاحبة عمل عن بعد..
المرحلة الرابعة: (التقييم:) يمكن التمييز بين خمسة مستويات من التقييم:
- تقييم مدى ارتياح ورضا المستفيدين من التكوين.
- تقييم المعارف والمهارات المكتسبة من خلا التكوين.
- تقييم عمل المستفيدين من التكوين مع التركيز على المهارات التي كان مقررا اكتسابها خلال التكوين.
- تقييم أثر التكوين على المؤسسة بشكل عام.
- تقيين الأثر الاقتصادي المالي للتكوين على المؤسسة.
واحدة من الوسائل الأساسية والمتاحة لإدارة التدريب هي “خطة التدريب”، وهي عملية معقدة تتكون من عدة مراحل يمكن تلخيصها كما يلي:
- تحديد الاتجاهات الاستراتيجية وسياسات التدريب في المؤسسة.
- إعداد خطة تدريبية طويلة المدى (خطة التدريب الطويلة المدى).
- إعداد خطة تدريبية سنوية.
- جمع وتحليل البيانات المتعلقة بحاجيات التدريب.
- تصميم برامج تدريبية استنادًا إلى الاحتياجات الفعلية للتدريب.
- تنفيذ وتنفيذ برامج التدريب.
- تقييم البرامج التدريبية.
- دمج ما تم تعلمه في بيئة العمل.
- تحسين البرامج التدريبية بناءً على التقييمات والتجارب الفعلية.
ثانيا: التقييم والأداء
تقييم الأداء يستوجب أهدافا واضحة ومشتركة بين الموظف ومسؤلي المؤسسة. ويسرد ألكسندر بركمان Alescander Bergmann بعض الأخطاء في صياغة الأهداف:
الأهداف مفروضة دون استشارة في صياغتها، وتكون غير قابلة للتحقيق، وغير متناسبة مع طبيعة العمل، ويتوقف تحقيقها على عوامل خارجية.
وفق أوبري، جيلبير وبيجير Aubret , Gilbert et Pigeyre التقييم ليس مجرد مسطرة محددة ، بل هو صيرورة تندمج في منظومة تدبير الموارد البشرية ، مما يستدعي انسجام التقييم مع باقي مكونات المنظومة ، فمثلا تقييم الأداء لا يستوي مع تدبير الموارد البشرية قائم على الترقي بالأقدمية.
لا يتلخص تقييم الأداء في تقرير أولي للنتائج المحققة فأداء الفرد هو نتاج لكفاءته وكفاياته ومدى تفانيه في العمل وكذا المؤسسة والمحيط الذي يعمل فيهما. ويؤكد على ذلك كالامبو B. Galambaud قائلا ” ليس هناك دائما، للأسف، سبب مباشر بين المجهود المبذول والنتائج المحققة ” . يجب إذن توضيح ما يتوجب قياسه في تقييم الأداء.
تقييم الأداء :
تقييم الأداء يتطلب دراسة مسبقة لتنظيم العمل داخل المؤسسة وكذلك تقيما للموظف أثناء ممارسة مهامه، إذ لا يمكن الاكتفاء فقط بتوصيف للكفايات كمرجع وحيد للمسؤول عن التقييم.
ثالثا: التوجيه:
نتطرق في هذه الفقرة لمفهوم “قابلية التطور” (Le potentiel) وتقييم هذا المفهوم مهم وصعب في نفس قي الوقت . ويتم بصفة رسمية بالنسبة للأطر العليا ذات المسؤولية وبصفة غير رسمية بالنسبة لباقي الأطر. وتكمن صعوبة العملية في توقع تطور المورد البشري بناء على معطيات آنية.
ويلعب التوجيه دورا أساسيا في العمل على الاستفادة الأمثل (Optimisation) من الموارد البشرية للمؤسسة، حيث يتم تعيين المورد البشري في الوظيفة المناسبة له ولحاجيات المؤسسة. وترتبط صورة التوجيه المهني بالمسار الوظيفي التصاعدي حيث إن تعدد المهام والعمليات يساهم في إعداد الموظف لمهام ووظائف أعلى من الحالية.
ويساهم التوجيه أيضا في إعداد سيناريوهات لتفادي شغور مناصب حساسة لما لذلك من تأثير سلبي على المؤسسة حيث يتم وضع عجلات الأمان (Des roues de secours) أو بعض المسؤولين الاحتياطيين لدرء مثل هذه الحالات الاستثنائية (استقالة فجائية، إقالة، مرض خطير، وفاة… ) .
ويساهم التوجيه أيضا في تحفيز المورد البشري الذي ينخرط في مسار مهني يتضمن له التطور والتحسن في المهام وفي الشروط المادية والمعنوية المرتبطة بها.
إذن ماهي السياسة الأمثل لتدبير الموارد البشرية؟لابد من دمج ثلاث عناصر تتمثل فيما يلي:
- احترام الأهداف العامة للمؤسسة؛
- احترام سياسة تدبير الوظائف والمسارات المهنية؛
- توفير الظروف الملائمة لانتظارات وتطلعات الموارد البشرية
رابعا: الترقية
تحمل الترقية أهمية كبيرة لكل موظف، إذ تعد مرحلة بداية حياته المهنية. لذا، ينبغي على الجميع أن يسعوا لضمان نجاح هذه المرحلة وسلامتها دون عثرات، التي قد تؤثر سلبًا على مسار الترقية في الرتب والدرجات.
انواع الترقيات:
- الترقية في الرتبة؛
- الترقية في الدرجة: الاختيار، الامتحان المهني؛
- الترقية في الدرجة مع تغيير الاطار
الاجراءات الادارية
تقييد الموظف في جدول الترقي الذي تعده الإدارة.
احترام الفصل 34 من من الظهير الشريف رقم 1.58.008 عند وضع لوائح الترقية وذلك بدراسة عميقة لقيمة الموظف المهنية:
- النظر في النقاط الإدارية المحصل عليها؛
- مراجعة اقتراحات الرؤساء المدعمة بالأسباب؛
- تصنيف الموظفين بحسب الأحقية؛
- الالتفات إلى الأقدمية العامة في الإدارة في حالة المساواة في الأحقية؛
- مراعاة المصالح الضرورية للإدارة؛
- إعلام الموظفين بقواعد الترقية؛
- تعبئة بطاقة التقييم من قبل المعنيين؛
- حصول الموظف على تقييم إداري خلال فترة الترقية؛
- إبلاغ المعنيين بالتقييم الإداري؛
- مشاركة اللجنة الثنائية في استعراض النقاط الإدارية للموظفين؛
- توثيق اقتراح الترقية بتقرير من رئيس القسم؛
- الالتزام بعدد المناصب المالية المخصصة للترقية بين الرتب.
خمسا : التحفيز
يهتم موضوع التحفيز بتفسير الأسباب أمام قيام الفرد بعمل ما بحماس و اندفاع بينما يغيب مثل هذا السلوك عند شخص آخر أو للشخص نفسه في مراحل زمنية معينة.
عن طريق معرفة التحفيز الإنساني والذي هو موضوعا إن هذا الاختلاف السلوكي يمكن تفسيره جزئي الباحثين في العلوم السلوكية. وقد تناولته المدرسة السلوكية بالبحث والدراسة منذ نشوئها في الثلاثينات،
حيث حاول السلوكيين دراسة العلاقة بين إشباع حاجات الأفراد ومكان العمل وأشاروا بأن الفعالية في الاداء بالنسبة للمدبر شديد الارتباط بمدى تفهم الأسباب التي تدفع الفرد للقيام بسلوك معين لأن ذلك التفهم يساعده على اتخاذ القرارات اللازمة لتوحيد جهود الأفراد نحو تحقيق أهداف المنظمة.
إن الهدف الأساس ي للحفز هو زيادة الإنجاز عند الأفراد وهذا الإنجاز يتحقق عن طريق التفاعل ما بين التحفيز وقدرات الفرد.
أنواع الحوافز :
❖الحوافز الإيجابية :
- الحوافز النقدية :
− الأجر؛
− الزيادات الدورية؛
− المكافآت؛
− المشاركة في الأرباح؛ - الحوافز المعنوية
− تقدير الجهود والاعتراف
− شغل منصب اعلى
− تقوية الاحساس بالانتماء
− التواصل الفعال
− الاشراك في التدبير
− الامان والاستقرار
− تقوية روح الفريق
❖ الحوافز السلبية:
هي الطرق و الوسائل التي تستخدمها الإدارة لغرض الحد من السلوك السلبي والتصرفات غير المقبولة بين الأفراد والعاملين مثل إطاعة الأوامر وعدم الشعور بالمسئولية والكسل في العمل وهذا ينبع منه أسلوب التنبيه و التحذير و منع بعض الامتيازات عنه لفترة معينة و الإنذار أو تأخير الترقية و ربما خفض الدرجة أو النقل من مكان إلي آخر و يتم استخدام هذه الوسائل حسب درجة المخالفة للفرد ،
و يمكن تسمية الحوافز السلبية بالحوافز الرادعة وتعتبر عملية استخدام الحوافز السلبية ضرورية لزيادة الكفاءة الإنتاجية وخصوصا لدى العاملين الذين يتصفون بالكسل.
