1- التدبير الأساسي للموارد البشرية
يعتبر التوظيف والانتقاء والتقييم والتوجيه عمليات تهم المورد البشري كفرد، إذ يتم توظيف وانتقاء الأجير المستقبلي، وتقييم وتوجيه الأجير أو المتعاون (Collaborateur) الحالي.
من هذا المنظور، يعتبر تدبير الموارد البشرية تدبيرا فرديا للمورد البشري.. لكن لا يجب إغفال أهمية السياسات الجماعية لتدبير الموارد البشرية لأهميتها الشديدة في هذا المجال، فتوظيف مورد بشري أو أجير أو متعاون لا بد أن يندرج في سياسة عامة للتشغيل، حيث أن هذا التوظيف لا ينفصل عن سياسة المنظمة (Organisation) العامة في آداء الأجور أو تدبير المهن.
– التوظيف والانتقاء:
عموما، يتم توظيف الموارد البشرية وفق النسق التالي:
- تحديد الأهداف؛
- تحديد الحاجيات
- التوصيف؛
- البحث عن الترشيحات؛
- انتقاء المترشحين؛
لكن هذا النسق قد يعرف على أرض الواقع بعض التغيير والتعديل على مستوى الأهداف أو المواصفات وفق جانبية المترشحين المتوفرين، كتوظيف مترشحين ” فوق العادة ” في غياب مناصب وفق الحاجة.
أهداف التشغيل:
للتشغيل اختيارات متعددة وغير معلنة (Implicites):
المدى القصير/المدى البعيد:
تختلف جانبية المترشح أو المتعاون وفق ” المدى الزمني ” المحدد لهذا التشغيل، مما يؤثر حتما على صيغة العقد (عقد بزمن محدد CDD أو عقد مفتوح ، CDI ) حسب (برناز كازيي ) ، هل لا بد من جذب يد عاملة معينة ؟ حسب نفس الكاتب، يعرف سوق الشغل في السنوات الأخيرة تغيرات عميقة: تشغل المؤسسات بشكل أسرع المهنيين ذوي الخبرة للاستفادة المباشرة والسريعة منهم، مما يجعل تشغيل الشباب بطيئا أو بعقدة محددة الزمن (CDD) وذلك للاعتبارات التالية:
- التأكد من قيمة تجارب المترشح المنتقى؛
- اتقاء إنهاء الشغل (الطرد) الاقتصادي (Le Licenciement Economique) في حالة انكماش السوق وتفادي تبعاته الاقتصادية على المؤسسة وعلى صورتها في محيطها الاقتصادي؛ومن الملاحظات الأساسية أيضا أن الوظائف تعيش وتموت بشكل متسارع، حيث أن الوظائف الحالية لا علاقة لها بوظائف سنوات السبعينات أو الثمانينات.
الشخصية و / أوالمهنية:
إن شخصية المترشح أو مهنيته هما عاملان محددان في عملية التشغيل، إلا أنه قد لوحظ في السنوات الأخيرة ميول واضح للعامل الأول في أغلب الوظائف، وذلك نظرا لتوفر المترشحين ذوي الخبرات.ومن أهم الخصائص التي يجب توفرها في شخصية المترشح نجد ما يلي:
- القدرة على التواصل وبناء العلاقات مع مختلف الشركاء؛
- مواصلة التعلم في جميع المحطات والقدرة على التأقلم المستمر؛
- القدرة على تدبير مساره المهني
تحديد أهداف التشغيل:
تعتبر عملية إعداد توصيف للوظيفة أو عملية التشغيل، وتسهل هذه العملية عمل مدبري الموارد البشرية باعتبارهم مسؤولين مباشرة عن عملية التشغيل كما يمثل هذا التوصيف مرجعا مشتركا بين المقاولة / الشركة، مكتب التشغيل والمترشح.
إلا أن التوصيف الدقيق والتقني للوظيفة يمكن أن يشكل عائقا لتطوير الوظيفة نفسها وحصر آداء المترشح المنتقى حسب لوفر (Laufer) أمادو ( Amado) فيشكروند (Fischgrund) وتريبو (Trepo) ويؤكد مختلف الخبراء في مجال تدبير الموارد البشرية على أهمية تدبير الكفاءات في توصيف الوظيفة وأهمهم سيرج دووايت.
ويبدو صائبا دمج التشغيل في صيرورة تأخذ بعين الاعتبار:
- الحاجيات المستقبلية؛
- هرم الأعمار (؛Pyramide des Ages)
البحث عن المترشحين:
- يتميز سوق الشغل بالخصائص التالية:
- وفرة العاطلين عن العمل وعدم تغطية عدد كبير من الوظائف؛
- الحصول على دبلومات عليا لا يؤدي حتما إلى الحصول على وظائف عليا؛
- القيام بدراسات طويلة المدى لا يقصر مرحلة البحث عن العمل؛
- تحتفظ الشركات لأسباب مختلفة بالنشيطين البالغين مرحلة متوسطة في العمل – (Actifs à mi carrière) وتتخلص من المتقدمين في العمر والشبان (Débutants)
ويتم الاعتماد بالإضافة إلى الوسائل التقليدية في البحث عن المترشحين، على الشبكات (Réseaux) وهي متعددة: مهنيين، جمعيات، علاقات شخصية، وكالات تشغيل، صائدو الأدمغة… وطبعا هناك طرق أخرى للبحث عن المترشحين ومنها:
– الترشيح الطوعي: حيث يرسل المترشح طلبه وجانبيته مما يخلق لدى الشركة تكامل المعلومات حول المترشحين يمكن الاستفادة منه عند الحاجة.
– الترشيح المنصوح به: (Candidatures Recommandées) وهو قائم في سوق الشغل غير أن تتبعهصعب جدا.
– الترشيح الداخلي: حيث تقوم الشركة بترقية عدد من أجرائها لشغل وظائف شاغرة كما يمكنها القيام بعملية لإعادة الانتشار لتحسين تنظيمها الداخلي وتحصينها من متغيرات السوق.
-الانتقاء: تتيح عملية دمج ثلاث مصادر من الحصول على معلومات تمكن من أخد قرار التشغيل أو عدمه وهذه المصادر هي :
- السيرة الذاتية؛
- المراجع (المقدمة من طرف أشخاص غير المترشح)؛
- المباراة الكتابية؛
- المقابلة الشفوية؛
ويعتمد المشغل حسب كلود ليفي لوبويير (Claude Levy – Leboyer) على تجربته لتحليل المعطيات الواردة في السيرة الذاتية والمراجع.إلا أن أهم مرحلة في صيرورة التشغيل حسب كالا مبو (B – Galambaud) تبقى هي المقابلة الشفوية .ويمكن أن يشارك في المقابلة عدة متدخلين: وكالة خارجية للتشغيل، مشغل داخلي ، مسؤولين ،…
وتتعدد سيناريوهات المقابلة إلا أن وظيفتها الأساسية حسب كلود ليفي لوبوبير ( – Claude Lerry )Leboyerتتخذ في أمرين:
- الحصول على معلومات دقيقة عن المترشح؛
- بناء صورة جانبيته وملائمته للوظيفة؛
مرحلة ما بعد التشغيل:
بعد انتقاء المترشحين تبدأ مرحلة تيسير إدماجه في الوظيفة وفي الشركة بشكل عام، وتتم باستقبال المترشح وتعريفه بمكان عمله وبالمتعاونين معه ومسؤولي الشركة كما يتم مده بمجموعة من المعلومات الأساسية حول الشركة التي انضم إليها وتقدم هذه المعلومات شفويا أو على شكل مطويات مكتوبة.
2- التقييم والتوجيه
يتضمن تدبير المورد البشري إمكانية تقييمه ويتعرض هذا المورد لتقييمات مباشرة أو غير مباشرة خلال فترة وجوده بالمؤسسة.
يتعرض للتقييم عند بداية تشغيله، قبل تعيينه، قبل إعادة توجيهه لمنصب آخر أو أعلى وعند مراجعة راتبه، جميع هذه التقييمات قد تكون رسمية أو لا، منظمة بإشراك المعني بالأمر أو لا، كما قد تكون منتظمة في الزمن أو لا.
حسب ” مدرسة العلاقات الإنسانية ” “L’école des relations humaines” ترتكز عملية التقييم على تبادل بين المسؤول والموظف أو الأجير أو المستخدم مما يمكن هذا الأخير من معرفة الآراء المكونة عنه ومن تم تغيير تصرفه المهني، وفي هذه الحالة تصبح المقابلة الشفوية أساسية.
ويمكن تحديد ثلاثة أهداف للتقييم:
. تقييم الآداء: حيث يتم تقييم النتائج المحققة بالنظر الى الأهداف المسطرة وينتج عنه قرار يهم الوظيفة (ترقية، عقوبة…).
– تقييم الكفايات: حيث يتم تقييم الكفايات المهنية للموظف / المتعاون وتحديد تلك التي يجب الحفاظ عليها ، تلك التي يحب تطويرها وتلك التي لا تزال تتوفر فيه ويلزم إذن تكوينه فيها.
تقييم الإمكانيات المستقبلية للموظف: (Potentiel) وهي إمكانيات تضم في نفس الوقت الكفايات المهنية وبعض العناصر النفسية في شخصية الموظف تفيد أنه على استعداد لتطوير ذاته وإمكانياته ، وتستعمل هذه الأنماط الثلاث من التقييم في المؤسسة.
3- التدبير التوقعي للموارد البشرية
أنقر على الرابط أسفله لقراءة المقال الخاص ب التدبير التوقعي للموارد البشرية
